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CMA财务管控:全面预算管控的管理办法

发表时间:2015-10-08 来源:
【编者按】CMA财务管控全面预算管控的管理办法:全面预算管理制度主要内容包括:总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。

         全面预算管理制度主要内容包括:总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日,以企业的经营目标为依据,以下属公司销售预算为起点,编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算,组成年度预算。年度预算的总目标必须分解落实到每个季度,列出季度目标,便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况,编制月度资金预算,用于公司资金平衡和费用管理。

         一、总则

         全面预算管理制度是根据企业发展战略,逐层分解,对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标,全程管理其经营活动,并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算管理,管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题,适时制定出强有力的经营应对策略,提高管理水平,构筑企业的核心竞争力。全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段,管理企业生产经营活动全过程,最终实现企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的,根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系,它完整地体现了企业对未来经济活动的预期,通过将经营结果与预算进行分析、比较,可以对企业经营活动中实行过程控制,促进企业经营目标的完成。

         二、预算的组织机构

         全面预算管理组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部以及预算责任体系。总经理办公会是实施全面预算管理的最高机构,在预算组织机构中居于核心地位,以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项,听取预算实施结果的分析汇报,总部参加会议的主持人是公司总经理;与会人员是总会计师、副总经理、公司各部门经理。全面预算管理组织机构的常设部门为财务部,由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。

         总经理办公会是全面预算管理的最高机构。其职责为:组织公司有关部门论证并决定年度经营目标;决定公司的预算政策,并根据预算政策决定预算方针;根据经营目标,审批公司年度预算;每季度末听取公司预算执行情况的汇报,审议各部门提出的预算调整方案。

         财务部的职责:参加有关预算的总经理办公会,向其他部门传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门的预算编制;根据预算编制方针,初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标,汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡,编制年度和季度损益表报总经理办公会审定;月度预算由财务部审核并试算平衡后提交财务部经理批准;在预算的执行过程中,监督、检查和控制各部门的预算执行情况;预算执行完毕后,按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告,月度预算提交预算执行反馈给各部门,季度提交预算差异分析报告给总经理办公会;初审各部门提出的预算调整方案;协助总经理办公会协调、处理预算执行过程中出现一些问题及在权限范围内审批预算外支出。

         根据集团企业实际,集团企业所有组成部门均为预算责任体系成员,各部门要根据实际情况,设立专职或兼职预算管理人员,部门预算实行主要负责人责任制,由部门负责人负责审核和执行预算,并对执行结果负责。

         三、预算的编制

         公司预算编制的基本原则,围绕集团企业的年度经营目标展开,为实现集团企业的经营目标服务。自上而下,自下而上,全员编制,与工作计划紧密相关。以责任中心为单位,以销售为起点,确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。预算的编制是实行全面预算管理的重要环节,编制的质量直接影响预算的执行结果。预算的编制必须在总经理办公会决定的预算编制方针的指导下进行。

         预算编制方针应该包括以下内容:公司年度经营指标(如销售额、利润等),公司费用管理政策(主要是对部门管理费用的影响,如交通工具的规定等),公司固定资产管理政策(公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低,但折旧费用会上升),公司资本运营政策(如证券市场的投资,收购与兼并采用的方式(股票或现金)等对现金的影响)。

         预算的编制主要有以下两种方法。第一种是增量预算法,以基期水平为基础,分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况,通过调整基期项目及数额,编制相关预算的方法。第二种是零基预算法,以零为基础编制预算的方法,主要用于销售费用,管理费用等预算的编制,采用零基预算法编制费用预算,不考虑以往期间的费用项目和费用数额,主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性,综合平衡编制费用预算。

         预算的编制日程和要求,根据预算期限的长短, 将企业集团的预算体系分为年度预算体系和月度预算体系。年度预算的编制,自预算年度上一年的XX月XX日开始至XX月XX日全部编制完成。月度预算的编制,自预算月度上一月的XX日开始至XX日编制完成。预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由总部门和财务部、行政部提供,各部门要积极提供协助。

         专项预算,各部门对于自己的主要工作项目,必须编制专项预算,专项预算采取项目管理的办法,各部门需要提交项目工作内容简介,项目总体预算,分项目预算和用款计划。预算的调整,由于市场等外部因素的变化,或公司内部的结构调整,使得预算不能顺利执行时,应该对现有预算作出调整。预算的调整采取附加预算的方式进行,附加预算与与原预算合并使用,对原预算不做改动。对于日常变动,采取季度调整的办法。即每个季度的预算执行完毕后,根据预算的实际执行和外部环境的变化,各部门提交下季度的预算调整计划。经总经理办公会批准后实行。对于季度内重大突发事件,按预算外支出办法处理。

         四、预算的管理体系

         全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体,根据集团实际,企业集团的全面预算管理以下属公司的销售收入预算为起点,为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。它主要包括下属公司:销售收入预算、销售费用预算、管理费用预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产品成本预算、采购预算、资本性支出预算、现金流预算及损益预算等。预算外支出控制流程,严格控制预算外开支,确有必要的预算外开支遵循先申批再开支的原则,需要作出详细预算。无预算而自行开支的费用不予报销。

         资本性支出控制流程(包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划),根据资本性支出的立项申请进行控制,在支出金额方面同样要遵循先预算后开支的原则。资本性支出原则上均需要总经理审批,根据企业集团实际,采用授权方式进行。即:办公用品类资本性支出:XX万元以下由总经理授权行政部经理审批;生产设备类资本性支出:XX万元以下由总经理授权下属公司总经理审批;基建工程类资本性支出:XX万元以下由总经理授权下属公司总经理审批;超出以上限额均需要总经理审批,如总经理不在,可以由总经理再次授权,但必须是一事一议。

         五、预算的控制与分析

         预算的控制,预算依据部门(责任单元)进行控制,同时对有单独立项的项目按项目进行控制。预算的差异分析,预算的执行过程中,各预算单位要及时检查、追踪预算的执行情况,每月的预算执行完毕后,由财务部填写预算执行情况反馈。提交给各部门。在季度末XX日内,由财务部填写差异分析表格,揭示差异并反馈给相关部门,各部门提交差异分析报告,交总经理办公会审议。

         六、预算的考核与激励

         预算的考核包括两个方面:一是对企业整体预算管理系统进行考核评价,即考核企业的经营业绩;二是对预算执行者进行考核评价。通过对预算执行者绩效的考核评估,将个人绩效与公司战略目标结合在一起,最终达到提高企业绩效,实现公司战略的目的。预算的考评是一个认可预算执行效果的过程,应遵循目标原则,以预算目标为基准,按预算完成情况评价预算执行者的业绩;应遵循激励原则,预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据,考评必须与激励制度相配合;应遵循时效原则,预算考评是动态考评,每期预算执行完毕应立即进行;应遵循例外原则,对一些阻碍预算执行的重大因素,如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等,考评时应该作为特殊情况处理;应遵循分级原则:预算考评要结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行,。预算的激励需要和绩效考核结合在一起。

 

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