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管理会计如何促进集团转型发展?

发表时间:2015-03-26 来源:
【编者按】管理会计如何促进集团转型发展?开展经营者管理会计培训意义何在?来听听上海电气集团总公司财务总监董鉴华在接受采访时是如何回答的。

管理会计(如CMA)如何促进集团转型发展?运用“大数据分析”为采购降低成本提供管理工具、实行财务总监委派制、将集团内下属企业80%以上的资金都集中到财务公司,有效提高资金使用效益……近日,上海电气(集团)总公司财务总监董鉴华在接受中国会计报记者采访时表示,管理会计的运用为公司和集团创造了价值。由于建立了以“现金流”为核心的导向机制,在宏观环境整体不容乐观、企业资金面普遍紧张的情况下,上海电气集团近几年经营性现金流均为正流入,而且近3年平均净流入额超过50亿元。

开展经营者管理会计培训

董鉴华介绍,上海电气是一家大型装备制造业企业集团,各级经营者都非常重视管理会计的运用和实施。上海电气(集团)总公司董事长黄迪南要求下属经营者不仅要重视和支持管理会计工作,还要懂会计、学会计。

黄迪南本人虽已具有工科类硕士研究生学历,但为了系统掌握财会知识又参加了上海国家会计学院的专业会计硕士(MPAcc)学习和培训。在董事长的带动下,集团首席运营官和首席信息官也参加了MPAcc的学习和培训。

上海电气还多次组织对各级经营者的管理会计知识和实务操作培训。2013年又邀请上海国家会计学院专家为企业经营者讲授全面预算管理、绩效考核管理等管理会计知识。正是通过这样全面的普及培训,上海电气开始推行更符合集团发展战略的新管控指标体系,实现了集团预算管控模式的转型升级,促进了集团转型发展。

实行财务总监委派制

“上海电气下属企业众多,自2004年起就全面实行了财务总监逐级委派。”董鉴华告诉记者,财务总监既要维护集团整体利益,对出资者负责,又要配合本企业总经理抓好企业的财务管理,使企业经营达到出资者的要求。

“由于上海电气一开始就明确了财务总监的定位,所以他们在财务管理中实现了‘两个畅通’。”董鉴华介绍,一是集团财务总监对下属企业财务总监的指令畅通;二是企业财务总监与总经理的交流畅通。通过财务总监委派这种合理的机制安排,明确其功能定位,可以有效地将集团对管理会计的实施要求贯彻落实到企业,并得到企业总经理的支持。这样的机制安排,也改变了过去有些财务总监只管监督或只按总经理意图做账的状况,把管理会计与企业实际相结合,参与各项企业管理,其作用明显提升。同时,财务总监在企业中的地位也明显提高。

建设人才队伍

近年来,上海电气一直重视对财会人员的培训,每年都安排有针对性的财务培训。在培训方式上既考虑财务负责人,又兼顾一般财会人员;既安排理论知识培训,又组织实务培训和现场学习。

另外,上海电气根据集团战略实施和财务转型的需要,建立了“财务虚拟团队”。即有的财会干部虽然在基层工作,但随时可以召集起来,参与集团重大财务与管理会计问题的研究,成为集团的财务专业人才库。

“上海电气还注重财务人员的轮岗交流。如实行财务总监在不同企业轮岗;企业财会人员和集团总部财务人员的轮岗交流。”董鉴华介绍,公司还积极鼓励年轻财会干部参加各类资格考试和评审。近3年,每年均有5至10名年轻财会干部评上高级会计师。集团累计已有40多名高级会计师和1名正高级会计师。

上海电气总部和下属大部分企业专门设置管理会计岗位,专门从事管理会计信息的收集、维护和管理会计报告的编制。上海电气还大力推进财务共享服务中心建设,一方面在财务共享中心汇集了更加广泛、更为标准化的信息,有利于提供决策支持。另一方面进一步把财会人员从具体会计核算中解放出来,充实管理会计岗位。

加强财务会计和信息化建设

董鉴华称,公司目前已经建立了集团与下属企业一体化、财会信息与业务信息一体化的财会信息系统,包括会计核算系统、合并报表系统、全面预算管理系统和风险预警系统,实现企业(工厂)、产业集团到公司总部的三层信息贯通。

上海电气在推进管理会计信息化的过程中,还运用“大数据分析”为降低采购成本提供管理工具。他们首先在下属机床厂、风电公司和电机厂3家企业进行试点。这3家企业3年的采购记录数分别为16万条、11万条和126万条,涉及的物料编码分别为3.9万个、0.5万个和9.4万个。项目组直接使用这些“大数据”,利用系统的数据透视功能,从采购单价、采购频次、供应商、采购员等多维度进行分析。

大数据分析让上述企业从海量的数据中很快找到采购管理的薄弱环节和降低采购成本的潜力,采取相应措施,进一步降低材料采购成本,有效增强了竞争优势。在此基础上,集团层面也建立了“基于大数据的采购降本评价方法”选择了“采购降本金额”和“采购降本率”两个指标来评价采购降本成效。由于评价指标的结果也来源于信息系统,消除了人为因素,为管理绩效评价提供了可靠依据。

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